Anti-Liderlik: Startap Ekosistemində Menecment Böhranı və Həll Çərçivələri

Startap dünyasında hər kəs “unicorn” olmağın, milyonluq investisiyalar cəlb etməyin və qlobal bazarlara çıxmağın yollarından danışır. Lakin çox az adam daxili çürümədən — səhv idarəetmənin gətirdiyi fəlakətlərdən bəhs edir. Hər bir qurucu texniki biliklərə və ya marketinq strategiyalarına hakim ola bilər, amma miqyas böyüdükcə komandanı idarə etmək tamamilə fərqli bir elm tələb edir. Yaxşı menecer olmağın bir çox yolu olduğu kimi, pis menecer olmağın da bir neçə üsulu mövcuddur [1]. Özünü “dahi” hesab edən liderlərin fərqində olmadan necə toksik bir mühit yaratdıqlarını və bu “xəstəlikdən” necə qurtulmaq lazım olduğunu akademik və praktik çərçivələrlə izah edəcəm.

Əgər siz bu yazını oxuyursunuzsa, ya özünüzü pis menecer hesab edirsiniz, ya da belə birinə çevrilməkdən qorxursunuz [2]. Hər iki halda, bu bələdçi sizin üçün gələcək addımlarınızı formalaşdıracaq bir strateji təlimatdır [2].

I. “Pis Menecer"in Anatomiyası və Təhlükəli Simptomlar

Pis menecer olmaq fitri istedad deyil, yanlış vərdişlərin və inkişaf etməyən emosional zəkanın nəticəsidir. Bir startap qurucusunun sürətlə inkişaf edən şirkət daxilində “pis menecerə” çevrilməsinin əsas simptomları bunlardır:

1. Eqo və Obyektivliyin İtirilməsi: Uğur insanı yoldan çıxarır və xüsusilə gənc startap rəhbərləri üçün bu böyük təhlükədir [3]. Lovğa menecer məsələlərə obyektiv yanaşa bilmir [3]. Şirkət ilk uğurunu qazananda, pis menecer bu uğurun arxasındakı komandanı və bazar konyunkturasını unudub, hər şeyi öz “dahiliyi” ilə əlaqələndirir [3]. Marketinqdə və biznesdə lovğalıq uğurun ən böyük düşmənidir [3]. Bu düşüncə tərzi liderin ətrafdakı dəyişiklikləri və müştəri ehtiyaclarını görməzdən gəlməsinə səbəb olur.

2. Yanlış Sualların Verilməsi: Tarixə baxdığımızda effektiv rəhbərlərin heç də hər zaman klassik mənada “sevilən lider” olmadığını görürük; məsələn, ABŞ prezidenti Harri Trumendən hamının zəhləsi getsə də, o, tarixin ən effektiv rəhbərlərindən biri hesab olunur [4]. Effektiv rəhbər ilk növbədə “Nə etmək lazımdır?” sualını soruşur [5]. Pis menecer isə “Mən nə etmək istəyirəm?” sualına köklənir [5]. Öz şəxsi istəklərini və eqosunu şirkətin ehtiyaclarından üstün tutan rəhbər uğursuzluğa məhkumdur [5]. Pis menecer qərarlar verərkən “Şirkət üçün yaxşısı hansıdır?” sualını deyil, “Mənim maraqlarıma hansı uyğundur?” sualını düşünür [5, 6].

3. “Biz” əvəzinə “Mən” Düşüncəsi: Effektiv rəhbərlər mən yox, biz deyə düşünür və danışırlar [6]. Pis menecer isə bütün nailiyyətləri öz adına yazır, uğursuzluq anında isə məsuliyyəti boynundan ataraq komandanı günahlandırır. Halbuki, komanda işində “yaxşı polis, pis polis” üsulu işləmir [2]. İşi doğru-düzgün icra etmək və nəticə göstərmək istəyirsinizsə, məsuliyyətdən qaçan pis menecer deyil, yükü çiyinləyən yaxşı menecer olmalısınız [2].

II. Startap Ekosistemində Rəhbərlik Paradoksları

Startapların idarəedilməsi özünəməxsus ziddiyyətlərlə, yəni paradokslarla doludur. Bu paradoksları dərk etmədən effektiv rəhbər olmaq mümkün deyil. Bəzən bu hallar o qədər gizli olur ki, kənardan baxmadan, ancaq dərin analiz nəticəsində onları anlamaq olur [7].

Liderlik Paradoksu: Startap qurucuları eyni zamanda lider olmalı, vizyon qoymalı, komandanı hədəfə doğru həvəsləndirməli və ruhlandırmalıdır [8]. Lakin hər bir lider eyni zamanda təvazökar olmalı və hər şeyi bilmədiyini qəbul etməlidir [8]. Pis menecerlər komanda yoldaşlarına və müştərilərə qulaq asmağı bacarmır [8]. Özünü ən ağıllı hesab edən rəhbər əslində şirkətin inkişafı qarşısındakı ən böyük maneədir.
Etibar Paradoksu: İnvestorlar, işçilər və müştərilərdə özünə qarşı etibar yaratmaq üçün qurucu özünə inanmalıdır [9]. Lakin nə qədər özündən razı olsan da, tənqid qəbul etməyi və maraq sahiblərindən fikir almağı bacarmaq lazımdır [9]. Səhvsiz startap olmur; öz səhvlərindən öyrənmək rəhbərlər üçün əvəzolunmaz bacarıqdır [9]. Səhvini boynuna almaq əvəzinə başqasında günah axtaran şirkətdən heç kimin xoşu gəlmir [10]. Öz səhvini ört-basdır etmək üçün başqa səhvlər etməkdən çəkinmək lazımdır [11].
Məhsuldarlıq Paradoksu: Gənc quruculara hər zaman “startapa gecəni-gündüzünü verməlisən” deyilsə də, reallıq fərqlidir: daha çox işləmək çox vaxt daha az proqress deməkdir [12]. İş boş vaxtı doldurmağa meyillidir [12]. Uğurlu rəhbərlər şir kimi hərəkət edir: hədəf arxasınca sürətlə qaç (sprint), nəticəni əldə et, dincəl və sonra təkrar et [12]. Pis menecerlər isə komandanı tükənmə (burnout) həddinə qədər fasiləsiz işlədərək həm insan resursunu, həm də ümumi məhsuldarlığı məhv edirlər.

III. Toksik Mühit və Korporativ Mədəniyyətin Çöküşü

Rəhbərin davranışları birbaşa şirkətin daxili mühitinə təsir edir. Startaplar üçün dayanıqlı rəqabət üstünlüyünün əsas sütunlarından biri bacarıqlı işçi heyəti və şirkətin korporativ mədəniyyətidir [13].

Kadrlar hər şeyi həll edir, xüsusən də rəhbər və aparıcı mütəxəssislərin qərarları şirkətin taleyini müəyyən etdiyi kiçik bizneslərdə [13]. Çox məşhur bir qayda var: “İşçilər pis işdən getmir, onlar pis menecerdən ayrılırlar” [13, 14]. Maaş aşağı olsa belə, şirkətdəki səmimiyyətə və öyrədici mühitə görə işdə qalanların sayı az deyil [13]. Gənclərə verilən ən böyük karyera tövsiyələrindən biri də “şirkəti yox, müdiri seç” prinsipidir [14]. Əgər rəhbər eqoistdirsə, işçilərin uğurlarını qısqanırsa və öyrətmək xasiyyəti yoxdursa, ən prestijli şirkətdə belə o komanda irəli gedə bilməz [14].

Bunun əksi olaraq, şirkətdə bu cür sağlam mühit yoxdursa, hamı bir-birinin torbasını tikirsə, həmin şirkət qısa zamanda rəqabət üstünlüyünü itirəcəkdir [13]. İşçilərin bilikləri yüksək olsa belə, o biliyi tətbiq edəcək şəraiti birbaşa müdir yaradır [14]. Pis menecer işçilərini idarə edə, qarşılarına aydın məqsəd qoya və səlahiyyət verə bilmir; bütün qərarları özündən asılı vəziyyətə salıb əzilərək həm özünə, həm də biznesinə ziyan vurur [15].

IV. Effektiv Rəhbər Kodeksi: Klassik Nəzəriyyələrdən Dərslər

Bəs bu böhrandan necə qurtulmaq olar? Tarixin ən böyük korporasiyalarının rəhbərlərindən öyrənəcəyimiz çox şey var.

Tarixin ən uğurlu menecerlərinin ortaq cəhətləri onların müəyyən qaydalara mütləq riayət etmələridir. General Electric şirkətinin rəhbəri Jack Welch bu qaydaları tətbiq edən ən mükəmməl nümunələrdəndir [5]. O, rəhbər təyin olunan kimi şirkətin beynəlxalq ekspansiyaya deyil, lider ola bilməyəcəyi sahələrdən çıxmağa ehtiyacı olduğunu dərk etdi [5]. Welch hər 5 ildən bir “İndi nə etmək lazımdır?” sualını özünə verərək yeni prioritetlər sistemi qurur və hansı işləri özü edəcəyini, hansılarını isə tabeçiliyində olanlara tapşıracağını (nümayəndəlik/delegasiya) müəyyən edirdi [5].

Digər tərəfdən, görüşləri (iclasları) məhsuldar keçirmək effektiv menecerin ən vacib xüsusiyyətidir [6, 16]. General Motors-un 30 illik rəhbəri Alfred Sloun bu işin mahir ustası idi [17]. O, rəsmi görüşlərin əvvəlində məqsədi elan edir, çıxış edənlərə qulaq asır, nadir hallarda sual verir və görüşün sonunda nəticələri elan edərək görüşü bitirirdi [17]. Ən əsası isə, o, görüşdən dərhal sonra qısa bir xülasə yazaraq tapşırıqları, vaxtları və məsul şəxsləri təyin edir və iştirakçılara göndərirdi [17]. Pis menecerlər isə iclasları sadəcə öz səslərini eşitmək və ya vaxt öldürmək üçün vasitə hesab edirlər [17].

V. Strategiya və Hədəflərin Düzgün Təyini (SMART Model)

Toksik idarəetmənin ən böyük səbəblərindən biri də şirkətin və komandanın qarşısında aydın məqsədlərin olmamasıdır. Hər bir biznesin əsas məqsədi mənfəət qazanmaq və ya şirkətin dəyərini artırmaq olsa da, bu məqsədə çatmaq üçün atılacaq addımlar məqsəd ierarxiyasına əsaslanmalıdır [18]. Rəhbərlik düzgün biznes məqsədlərini təyin edərək komandaya hərəkət istiqamətini göstərməlidir; əks halda “balıq başdan qoxar” [19].

Məqsədlərin və strategiyanın idarəedilməsində aşağıdakı prinsiplər tətbiq edilməlidir:

1. Hədəflər SMART olmalıdır: Qarşıya qoyulan hədəflər bəsit xəyallar yox, ölçülə bilən reallıqlar olmalıdır [20].

Məqsədiniz spesifik və ölçüləbilən olmalıdır [21].
Məqsədinizə nail olmaq imkan daxilində (Achievable) olmalıdır. 50 ədəd satılan yerdə birdən-birə 500 ədəd hədəfi qoymaq, lakin büdcə və resurs verməmək pis menecmentin bariz nümunəsidir [22].
Məqsədlər zamanla məhdudlaşdırılmalıdır (Time-bound). “Arıqlamaq” məqsəd deyil, “Yaya qədər arıqlamaq” məqsəddir [23]. Vaxtı bəlli olmayan işləri insan beyni tənbəllik edərək sonraya atır [23].

2. Strategiyanın Uğurlu Olma Şərtləri: Strategiya sadəcə bir sənəd deyil, məqsədə gedən yolda verilən qərarlar toplusudur [24]. Uğurlu strategiya üçün bir neçə əsas şərt mövcuddur [25]:

Aşkardır: Strategiya sadə (KISS prinsipi), ruhlandırıcı və yaddaqalan olmalıdır [24, 26]. Cəmiyyəti və komandanı yoran gəliz ifadələrdən qaçmaq lazımdır.
Ali Məqsədlərə Xidmət Edir: Hər bir taktiki addım əsas biznes məqsədinə (məsələn, startapı baha satmaq üçün investisiya göstəricilərini artırmağa) xidmət etməlidir [27].
Balanslaşdırılmışdır: Rəhbər universal ola bilməz. Mükəmməl strategiya rəhbərin zəifliklərini tamamlayan düzgün bacarıqlara sahib komanda tərəfindən icra olunur [27].
Realistikdir: Hədəf yorğana görə təyin edilməlidir. Mövcud büdcə, komandanın bacarığı və vaxt mütləq nəzərə alınmalıdır [28].

VI. Praktiki İcra: Rəhbərlik Bacarıqlarını Necə Bərpa Etməli?

Əgər komandanızın inkişaf etməsini və startapınızın böyüməsini istəyirsinizsə, nəzəriyyədən çıxıb praktiki addımlar atmalısınız. “Pis menecer"dən “Effektiv rəhbərə” transformasiya üçün ən vacib hərəkət planı budur:

1. Artım Düşüncəsini (Growth Mindset) Mənimsəyin: Artım düşüncəsi hər bir maneəni inkişaf üçün bir fürsət kimi görməkdir [29]. İşdə yaranan problemi tənqid vasitəsi kimi deyil, işin effektivliyini artırmaq şansı kimi qəbul edin [29]. Tənqiddən qaçmayın, zəif tərəflərinizi aşkarlayıb üzərində işləyin [29].

2. Empatiya və Müştəri (Komanda) Fokusluluq: Amerika hindularının məsəlində deyildiyi kimi, “Heç kəsi tənqid etmə onun mokasinlərində yeriyənə qədər” [30]. Startap rəhbəri komandası və müştərisi ilə empatiya qurmağı bacarmalıdır [30]. Komandanın hər bir üzvünü dinləyin, onlara işin sadəcə icraçısı kimi deyil, prosesin şəriki kimi yanaşın. Rəqəmlər əsasında, lakin insani duyğuları unutmadan idarə edin [30].

3. HR Filtri və İstedadların Qorunması: Elanda qeyd olunan tələblər çox vaxt sahədən xəbərsiz HR mütəxəssislərinin standart kopyaları olur [31]. (“Məhlə qızlarının qeyrətini qoruyan qədeşlər tək” gəliz filtrasiya quran HR-lar şirkətin əsl istedadları qaçırmasına səbəb olur) [31]. Rəhbər kadr seçiminə birbaşa nəzarət etməli, lakin bunu eqo ilə deyil, şirkət üçün ən faydalı şəxsi tapmaq məntiqi ilə etməlidir [32]. Özünə təhlükə gördüyü üçün bacarıqlı namizədləri işə götürməkdən çəkinən menecer ən təhlükəli “pis menecer"dir [32]. Namizəddə axtarılacaq ən vacib 3 keyfiyyət: öyrənmək həvəsi, öyrətmək istəyi və məsuliyyət hissi olmalıdır [33, 34].

4. Öyrəndiklərinizi Bölüşün: Peşəkar rəhbər komanda yoldaşlarına kömək edir, öz biliklərini onlarla bölüşür [35]. Əgər işi yaxşı bacarırsınızsa, onu ətrafdakılara da öyrədin [35]. Qapalı, hər şeyi özündə saxlayan menecer güclü komanda yarada bilməz [35].

Yekun Düşüncə

Menecment avtokratiya deyil, xidmət sənətidir. Peter Drucker-in dediyi kimi, biznesin iki əsas funksiyası var: marketinq və innovasiya; qalan hər şey sadəcə xərcdir [36]. Effektiv liderlər şirkətin daxilində bürokratiya davası edən yox, məhz bu marketinqi və innovasiyanı komandası ilə birlikdə həyata keçirən şəxslərdir [36]. Startapı böyütmək üçün əvvəlcə öz idarəetmə tərzinizi böyütməli, daxildəki o “pis meneceri” susduraraq analitik, empati qurmağı bacaran və komandasına güvənən bir rəhbərə çevrilməlisiniz. Cəngəllik qanunları ilə işləyən rəqabət bazarında [37], yalnız daxili sağlamlığı olan komandalar uzunmüddətli qələbə qazana bilərlər. Uğur təsadüf deyil; uğur hazırlıq görülmüş bir fürsətdir [38] və bu hazırlıq məhz düzgün menecmentdən başlayır.