Effektiv rəhbər heç də hər zaman lider demək deyil. Mələsən, ABŞ prezidenti Harri Trumendən hamının zəhləsi gedirdi, amma o, ABŞ tarixinin ən effektiv prezidentlərindən biri hesab olunur. Şirkət rəhbərləri bir-birindən kəskin fərqlənə bilər: kimisi yumşaq, kimisi sərtdir, bəziləri ünsiyyətcil, digərləri insanı saymır, bir qismi liberal, əksəriyyəti isə avtoritardır.
Onların effektiv rəhbər olmağın sirri 8 əsas prinsipə riayət etmələridir:
1. “Nə etmək lazımdır?” sualını soruşur
2. “Şirkət üçün yaxşısı hansıdır?” sualını soruşur
3. Hərəkət planını hazırlayır
4. Öz qərarlarına özləri cavab verir
5. Qarşılıqlı münasibətə görə məsuliyəti öz üzərinə götürür
6. Öz diqqətini problemlərə deyil, imkanlar üzərində toplayır
7. Görüşləri məhsuldar keçirməyi bacarır
8. “Mən” yox “Biz” deyə düşünür və danışırlar.
Bu prinsipləri rəhbər tutaraq onlar informasiya toplayır (1 və 2-ci prinsiplər), bu informasiya əsasında effektiv strategiya qurur (3-6) və hədəflərə nail olmaq üçün məsuliyyəti bölüşürlər (7-8).
Düzgün informasiyanın alınması
Effektiv rəhbər ilk növbədə “Nə etmək lazımdır?” sualını soruşmalıdır. “Mən nə etmək istəyirəm?” deyil, məhz “Nə etmək lazımdır?”, Uğur qazanmaq üçün rəhbər bu sualı qarşısına qoymalı və ona ciddiliklə cavab verməyi bacarmalıdır. Başqa istənilən sual uğursuzluğa aparacaqdır.
1945-ci ildə prezident olan Trumen nə etmək istədiyini dəqiq bilirdi. O, İkinci Dünya Müharibəsinə görə yarım qalan Ruzveltin “Yeni kurs” islahatlarını başa çatdırmağı arzulayırdı. Amma, prezident seçilən kimi, “Nə etmək lazımdır?” sualına cavab verərkən həmin an üçün xarici siyasət problemlərinin daha vacib olduğunu dərk etmişdi. Beynəlxalq münasibətlərə böyük diqqət yetirən Trumen, ABŞ tarixində misli görünməyən beynəlxaq uğurlara imza atmağı bacardı: Avropada və Asiyada kommunizimin yayılmasının qarşısını aldı, Marşal planı ilə həm Avropanı Sovetlərə qarşı gücləndirməyi, həm də ABŞ iqtisadiyyatının bugünə qədər davam edər şəksiz liderliyini təmin edə bildi.
Digər bir misal: Jack Welch, General Electric şirkətinin rəhbəri təyin olunan kimi, anladı ki, şirkətə hal-hazırda beynəlxalq ekspansiya lazım deyil. Onun şirkətinə, gəlirliyindən asılı olmayaraq, Nömrə 1 və ya 2 ola bilməyəcəyi sahələrdən çıxmaq lazımdır.
“Nə etmək lazımdır?” sualına cavab verərkən insan bir neçə məsələ həll etməli olur. Amma effektiv rəhbər hər zaman prioritet qoymağı bacarır və öz işini bunun əsasında qurur, eyni vaxtda ancaq bir iş ilə məşqul olur. Məsələn, Baş direktor şirkətin strategiyası ilə məşqul olarkən, departament rəhbərləri öz bölməsinin işi ilə maraqlanmalıdır. Məsələ həll olunandan sonra siyahıdakı digər məsələyə keçməyə tələsmək lazım deyil. “İndi nə etmək lazımdır?” sualını verib, görüləcək işləri təkrar prioritetə görə sıralamaq lazımdır.
Ən məşhur amerikalı biznes lider hesab olunan Jack Welch öz avtobioqrafiyasında bildirir ki, hər 5 ildən bir “İndi nə etmək lazımdır?” sualını soruşur və hər dəfə tam yeni prioritetlər sistemi qururdu. Bu suala cavabları sıralayarkən digər bir vacib problemi də həll edirdi eyni zamanda: hansı işlərlə özü məşqul olacaq, hansılarını isə tabeçiliyində olanlara tapşıracaqdı. Effektiv rəhbər özünün daha yaxşı bacaracağı işi görməyə çalışır. O, çox gözəl başa düşür ki, şirkətin uğuru və top-menecmentin effektivliyi bir medalın iki üzüdür.
Digər, heç da az əhəmiyyətli olmayan prinsip “Şirkət üçün yaxşısı hansıdır?” sualına cavab verməkdir. Effektiv rəhbəri şirkət sahiblərinin, səhmdarların, işçilərin istəyi maraqlandırmır. Bəli, rəhbər onlarla hesablaşmalıdır, onların dəstəyini, ən azından səssiz razılıqlarını almalıdır. Amma rəhbər yaxşı dərk edir ki, şirkət üçün yaxşı olmayan sahiblər, səhmdarlar üçün də yaxşı olmayacaqdır.
İkinci prinsip daha çox ailə biznesləri üçün aktualdır, hansı ki dünyada ən çox yayılmış biznes növüdür. Xüsusən də kadr seçimi barədə qərar verərkən. Uğurlu ailə şirkətində qohum ancaq bir halda yuxarı vəzifəyə təyin olunur ki, digər namizədlərdən daha üstün olsun. Məsələn DuPont şirkəti ailə biznesi kimi başlayıb və ali vəzifələri ailə üzvləri tuturdu (nəzarətçi və hüquqşünas vəzifələrindən başqa). Amma daha sonra qohumlar ən aşağı vəzifədən işə başlamalı olurdular və onların vəzifə artımı kənar menecerlərinin çoxluq təşkil etdiyi İdarə Şurası tərəfindən verilirdi. Eyni qayda kənd təsərrüfatı və mehmanxana biznesində uğur qazanan Britaniyanın J. Lyons & Company şirkətində də mövcud idi.
“Şirkət üçün yaxşısı hansıdır? sualı verməyiniz hələ cavabın düzgün olacağı demək deyil. Hətta ən parlaq rəhbər belə səhv etməyə məhkum bir insandır. Amma bu sualı soruşmadan səhv qərar verəcəyinizə heç bir şübhə yoxdur.
Hərəkət planını hazırlayın
Rəhbər – əməl insanıdır, həlllərin icraçısıdır. Bilik onlar üçün özü-özlüyündə heç nə ifadə etmir, o vaxta qədər ki, real əmələ çevrilməyib. Amma hərəkətə keçmədən qabaq menecer plan işləyib hazırlamalıdır: nail olacağı məqsədləri təyin etməli, məhdudiyyətləri əvvəlcədən görməli, mümkün dəyişiklikləri nəzərə almalı, vaxtları təyin etməli və icrasına nəzarət etməlidir.
Rəhbər ilk əvvəl arzu olunan məqsədləri müəyyən edir və bunun üçün bu sualları soruşur: “Şirkət yaxın 1-2 ildə məndən nə gözləyir?, Mən hansı nəticələrə yönəlməliyəm? Bunun üçün nə qədər vaxtım var?”. Daha sonra o, hərəkət sərbəstliyinin qarşısını alan faktorları nəzərən keçirir: “Bu cür hərəkətlər etik, şirkətim üçün məqbuldurmu? Belə etsəm qanun pozuntusu olarmı? Şirkətin missiyasına, dəyər və strategiyasına uyğundurmu?” Bu suallara müsbət cavablar hələ effektivliyi təmin etmir, amma pozuntusu düzgün olmayan və səmərəsiz addımlara gətirib çıxardır.
Hərəkət planı dəyişməz bir əlifba deyil, öhdəlikdən daha çox niyyətlər barədə bəyanatdır. Bu planı vaxtaşırı gözdən keçirmək lazım gələcək, çünki hər bir uğur şirkət qarşısında yeni imkanlar açır (bir uğursuzluq kimi). Planı, həmçinin, biznes mühitdə baş verən dəyişikliklərdən sonra, hətta kadr dəyişikliklərindən sonra da gözdən keçirmək lazımdır. Planı korrektə etmək üçün o, mümkün qədər çevik olmalıdır.
Planı hazırlamaq hələ işin yarısıdır, onun icrasına nəzərat edən sistemi də qurmaq lazımdır. Effektiv rəhbərlər adətən 2 nəzarət nöqtəsi təyin edir. Birinci yoxlama icra müddətinin yarısınıda, ikincisi iş təhvilində aparılır və yalnız bundan sonra növbəti iş planı hazırlanır.
Ən nəhayət, hərəkət planı rəhbərin vaxtını idarə etməyin əsasını təşkil etməlidir. Vaxt – menecerin heç vaxt çatışmayan və dəyərli resursudur, təşkilatlar isə (fərqi yoxdur: dövlət, kommersiya, qeyri-hökümət) mahiyyət etibarı ilə vaxt xərcləyən qurumlardır. Rəhbərin vaxtını necə xərcləcəyi müəyyən etməyən hərəkət planı heç bir işə yaramır.
Napoleon deyirdi ki, heç bir uğurlu döyüşü plan ilə getməyib. Buna baxmayaraq o, özü hər bir döyüşünü heç kimin eləmədəyi qədər dərin planlayırdı. Plansız rəhbər baş verən hadisələrin dustağına çevrilir. Planda, planı gözdən keçirmək üçün nöqtələr təyin etməyəndə rəhbər nəyin vacib, nəyinsə əhəmiyyətsiz olduğunu müəyyən edə bilməyəcək.
Hərəkət edin.
Planı icra edərkən rəhbər qərar qəbuluna, münasibətlərə, imkanlara (problemlərə deyil) və görüşlərə xüsusi diqqət yetirməlidir.
Qərarla görə məsuliyyəti öz üzərinizə götürün.
Qərarı ancaq aşağıdakı hallada qəbul edilmiş saymaq olar:
• İcraçı şəxsin kim olduğu məlumdur
• İcra vaxtı bilinir
• Qərarın toxunduğu insanlar qərar barədə məlumatlıdır və qərarın icra olunmasına etiraz etmirlər
• Qərarın toxunmadığı, amma məlumatlı olmalı olduğu insanlar məlumatdırılıb.
Şirkətdə qəbul olunan qərarların bir çoxu məhz bu sadə qaydalara riayyət olunmadığa görə icra olunmur.
Tarazlaşdırılımış qərarlar qəbul etmək vacibdir, amma eyni zamanda əvəəl qəbul olunmuş qərarları bir daha gözdən keçirmək da olduqça əhəmiyyətlidir. Bu ciddi zərər doğura biləcək səhv qərardan vaz keçməyə imkan verəcəkdir. Xüsusən də, ən çətin və həlledici olan kadr qərarlarını təkrar dəyərləndirmək mütləqdir. Araşdırmalar göstərir ki, bu tip qərarların ancaq üçdə biri sözün əsl mənasında uğurlu olur. Digər 1/3 neytral, qalan 1/3 isə təmiz uğursuzluqdur. Təcrübəli rəhbər bundan xəbərdardır və adətən öz təyinatlarına nəzarət edir (adətən ilk 6 ay ərzində). Əgər qərar arzu olunan nəticəni vermədisə o, işçinin uyğunsuzluğu barədə düşünmür. Savadlı rəhbər anlayır ki, bir qayda olaraq, uğursuzluğun əsas səbəbkarı odur. Rəhbərin şirkət və işçilər qarşısındakı borcu aparıcı vəzifələrdə olan insanların işin öhdəsindən gələ bilməməsi ilə barışmamaqdır. Uğur qazana bilməyən işçilər bir qayda olaraq geri qayıtmaq şansına malik olmalıdır – eyni vəzifə və maaş saxlanılmaqla. Bu çox nadir hallarda baş verir, işçi sadəcə şirkəti tərk edir. Bu imkanın olması isə müsbət rol oynaya bilər: işçilər qorxmadan öz indiki vəzifələrini tərk edib yeni işə keçəcəklər. Şirkətin uğuru da məhz bu cür riskə hazır insanlar üzərində qurulub.
Qərarların sistematik gözdən keçirilməsi şəxsi inkişafın çox güclü silahıdır. Nəticəni təxminlər ilə müqayisə edib rəhbər nəyin qaydasında, nəyin dəyişməyə və təkminləşdirilməsinə ehtiyac olduğunu görəcəkdir. Ən yaxşı işçilərin aparıcı vəzifələrə təyin olunması çox vacib bir proses olsa da bir çox rəhbər bu işlə məşğul olmur. Usta maşın təmirində çox bacarıqlı ola bilər, amma bu, hələ onun bacarıqlı rəhbər olduğu demək deyil. Hamının əksik cəhərləri və qüsurları var. Əsl rəhbər zəif olduğu işləri daha bacarıqlı adamlara tapşırır. Unutmayın – ideal rəhbər yoxdur, əksəriyyət özünü elə təqdim etsə də.
Belə bir səhv fikir var ki, ancaq top-menecerlərin qəbul etdiyi qərarlar çox vacib qərarlardır. Bu çox təhlükəli bir fikirdir. Qərarlar, xüsusən də həlledici qərarlar, təşkilatın bütün səviyyələrində, sıravi işçilərdən başlayaraq qəbul olunur. Aşağı səviyyələrdəki qərarlar xüsusən həmin şirkətlərdə vacib əhəmiyyət kəsb edir ki, onların biznesi bilik üzərində qurulub. Müəyyən informasiya sahəsində, məsələn vergi uçotu, çalışan əməkdaşlar kənar adamlardan daha məlumatlı olur deyə onların qəbul etdiyi qərarlar bütün şirkət üçün əhəmiyyət kəsb edir. Optimal qərarlar qəbul etmək bacarığı istənilən səviyyə işçisi üçün vacibdir və xüsusi biliklər üzərində qurulan şirkətin bütün işçilərində bu bacarığı inkişaf etdirmək lazımdır.
İşçilər arasındakı münasibətlərə görə məsuliyyəti öz üzərinizə götürün
Effektiv lider öz planlarını və informasiya tələblərini işçilərinə düzgün çatdırmağı bacarır. O, öz planlarını bütün həmkarları ilə (tabe olduğu və ya rəhbər olduğu şəxslərlə) bölüşür, onlardan düzəliş etməyi xahiş edir. Bu cür lider hansı informasiyaya ehtiyacı olduğunu hamı ilə paylaşır. Onun rəhbər olduğu təşkilatda əsas diqqət aşağıdan yuxarıya məlumatın ötürülməsinə yönəlir – işçidən rəhbər şəxsə doğru. Bununla yanaşı rəhbər eyni pillə və fərqli iyerarxiyalar arasında informasiya axımını da unutmamalıdır.
Özünün klassik “Rəhbərin funksiyaları” əsərində Çester Branard (Chester Barnard. The Functions of the Executive, 1938) qeyd edib ki, şirkəti vahid edən mülkiyyət və ya idarəetmə deyil, informasiyadır. Amma bir çox top-menecer hələ də özünü elə aparır ki, informasiya və informasiya axımı ancaq müvafiq işçilərin, məsələn mühasibləri maraqlandırmalıdır. Nəticədə isə menecer ehtiyacı olan informasiyanı deyil, böyük həcmdə lazımsız informasiya əldə edir. Bu problemin həlli üçün rəhbər hansı informasiyaya ehtiyacı olduğunu müəyyən edərək onu tələb etməyi bacarmalıdır.
İmkanlara fokuslanın
Yaxşı rəhbər problemlərə deyil, imkanlara konsentrasiya olur. Əlbətdə, problemlər xalça altına gizlədiləcək qum deyil, onlarla baş çıxartmaq lazımdır. Lakin yaddan çxıartmaq lazım deyil ki, problemlərin həlli nəticə qazandırmır, ancaq mümkün ziyanı dəf etməyə imkan verir. Nəticəni ancaq imkanların dəyərləndirməsi ilə əldə etmək mümkündür.
Effektiv rəhbər üçün imkanların əsas mənbəyi dəyişikliklərdir və rəhbərin daimi olaraq “Bu dəyişiklik nəticəsində şirkətim üçün hansı yeni imkanlar açılıb?” sualına cavab axtarmalıdır.
Aşağıdakı situasiyalara xüsusi diqqət yetirmək lazımdır:
• Şirkətininin, rəqib şirkətin və ya fəaliyyət sahəsində gözlənilməz uğur və ya uğursuzluq
• Bazarın arzulanan və real göstəriciləri, prosesləri və ya nəticələri arasındakı fərqlər: məsələn XIX əsrdə kağız istehsalı sənayesində kağız istehsalı üçün ağacın ancaq 10% istifadə olunurdu, digər 90% isə tullantı idi, onların emalı barədə heç kim düşünmürdü.
• Prosesdə, məhsul və ya xidmətdə istənilən yenilik – şirkət daxili, sahənin özündə və ya hətda sahədən kənar
• Sahə və ya bazarın strukturunda baş verən dəyişikliklər
• Demoqrafik dəyişikliklər
• Mentalitetin, dəyərlərin, alqı və digər faktorların kəsb etdiyi əhəmiyyətin dəyişməsi
• Yeni biliklərin və texnologiyaların yaranması
Uğurlu rəhbər problemlərin imkanları arxa plana keçirtməməsinə xüsusi diqqət yetirir. Bir çox şirkətlərin aylıq hesabatların ilk səhifəsində əsas problemlərin qeyd olması bir ənənə halını alıb. Halbuki, ən ağlabatan, ilk öncə imkanları qeyd etməkdir. İclaslarda da ilk öncə imkanlar analiz olunmalı və dəyərləndirilməlidir, problemlərin həlli isə daha sonra müzakirə olunmalıdır. Şirkət fəlakət qarşısında olarsa, ancaq və ancaq bu halda problemlərin həllini qabağa salmaq olar.
Effektiv rəhərlər ən yaxşı işçilərinə problemlərin həllini deyil, imkanları inkişaf etdirməyi tapşırır. Bunun üçün məsələn aşağıdakı üsuldan istifadə etmək olar. İldə iki ər bir menecerə 2 siyahı hazırlamaq tapşırığı verilir: birinci şirkətin qarşısında duran imkanlar, digərində isə şirkətin ən effektiv işçiləri. Toplanılan siyahılar müzakirə olunur və ən yaxşı işçilərə aparıcı istiqamətlər tapşırılır. Bu qayda Yaponiyanın aparıcı şirkətlərində və dövlət qurumlarında tədbiq olunur. Bu yanaşma yapon iqtisadiyyatının uğurununu təmin edən əsas faktorlardan biridir.
Görüşləri məhsuldar keçirin
II Dünya müharibəsi və ondan sonrakı illər ərzində qeyri-dövlət xadimləri arasında ən gözdə olan, nüfuzlu və bəlkə də ən effektiv rəhbər olan Frensis Spellman (Nyu-Yorkun arxiepiskopu və bir neçə ABŞ prezidentinin müşaviri) deyirdi ki, o gün ərzində yalnız 2 dəfə tək qala bilirdi: səhər duası ərzində 25 dəqiqə və bir o qədər də axşam duasında. Digər vaxtını kardinal insanlar arasında keçirirdi. O, öz gününü bir təşkilatın üzvləri ilə səhər yeməyində başlayır, digər bir təşkilatın üzvləri ilə şam yeməyi ilə bitirirdi.
Rəhbərlər öz hərəkətlərində katolik yeparxiya rəhbərindən daha sərbəstdirlər. Amma iş qrafikin istənilən araşdırması əyani olaraq göstərir ki, hətda kiçik səviyyə menecerləri öz iş vaxtının yarısından çoxunu müxtəlif görüşlərdə keçirir. Və əgər rəhbər effektiv idarə etmək istəyirsə onun insanlarla ünsiyyəti boş danışıq deyil, iş haqqında olmalıdır.
Menecer görüşə əvvəlcədən hazırlıq görməlidir. Müxtəlif cür görüşlər müxtəlif hazırlıq tələb edir və müxtəlif nəticələrə gətirib çıxardır:
→ Bəyanat və ya pres-reliz hazırlanacaq görüş – görüş başalaya qədər iştirakçılardan biri sənədin ilkin versiyasını hazırlamalıdır. Görüş sonunda isə əvvəlcədən təyin olunan görüş iştirakçısı yekun sənədin yayılması məsuliyyətini öz üzərinə götürməlidir.
→ Yeni xəbər elan olunacaq görüş – məsələn təşkilati dəyişiklər barədə xəbər elan olunacaqsa əvvəlcədən bu barədə məlumat verilməli və görüşdə müzakirə aparılmalıdır.
→ Məruzə dinləniləcək görüş – bu görüşdə ancaq məruzə müzakirə olunur, başqa heç nə.
→ Bir neçə məruzənin olacağı görüş – bu görüşdə ümumiyyətlə heç bir müzakirə olmur. Bəzi hallarda izahedici suallar soruşmaq mümkündür. Digər bir hal da mümkündür: hər bir məruzədən sonra müəyyən zaman dilində qısa müzakirə baş verir. Bu halda bütün çıxışlar əvvəlcədən iştirakçılara paylanmalıdır və görüşün reqlamenti əvvəlcədən elan olunmalıdır.
→ Rəhbəri məlumatdırma görüşü – rəhbər ancaq qulaq asır və suallar verir. O, yalnız görüşün nəticələri elan etməlidir, uzun məruzədən qaçmalıdır.
→ Əsas məqsədi birgə vaxt keçirmək olan görüş – bu cür görüşlər rəhbərin yüksək vəzifəsindən qaynaqlanır (hamı onu daha yaxından görmək istəyir) və əsas etibarı ilə məhsuldar olmur. Bu görüşlərdə fikir mübadiləsi aparılır, rəhbərə müəyyən informasiya ötürülür.
Yüksək pillə meneceri yalnız bir halda effektiv olur ki, öz iş gününü əsas məqsədi birgə vaxt keçirmək olan görüşlər silsiləsinə çevirməkdən qorusun. Məsələn, Spellman ona görə effektiv işləyirdi ki, bu görüşlər üçün ancaq səhər və şam yeməklərini ayırırdı, qalan vaxtını isə digər işlərinə həsr edirdi.
Məhsuldar görüşlərin keçirilmısi üçün ciddi fərdi intizam tələb olunur. Rəhbər görüşün formatını dəqiq müəyyən etməli və ona ciddi şəkildə riayyət etməlidir. Nöqtə qoymağı bacarmaq bir o qədər vacibdir – qarşıya qoyulan məqsəd əldə olunan kimi, görüş bitməlidir. Yaxşı rəhbər qalan vaxtda digər məsələləri heç vaxt müzakirə etməz – o, görüşə yekun vurub işçiləri sərbəst buraxar.
İş prosesinin vacib tərkib hissəsi – görüş sonrası baş verən sözardıdır. Alfred Sloun belə sözardıların mahir ustası olub – şəxsən tanıdığım ən effektiv biznes-rəhbər. Slon, 30 il ərzində General Motorsun rəhbəri olub və çox sayda görüşlər keçirirdi: həftənin 3 günü əvvəlcədən təyin olunan rəsmi tədbirlərə ayrılmışdı. Həftənin digər 3 günündə isə rəhbərlərlə individual və az saylı qrup şəklində görüşlər keçirilirdi. Rəsmi görüşlərin əvvəlində Sloun görüşün məqsədini elan edirdi. O, çıxış edənlərə qulaq asar, çox vaxt heç nə qeyd etməz, nadir hallarda dəqiqləşdirmək üçün suallar soruşardı. Görüşün sonunda o, nəticələri elan edər və hər kəsə təşəkkür edərdi. Görüş sonrasında isə Sloun qısa yazı hazırlayardı: müzakirənin gedişatını və nəticələri qeyd edib tapşırıqlar verərdi, mövcud problemlərin həlli üçün görüş təşkil etməyi və ya məsələni araşdırmağı tapşırardı, vaxtları və məsul şəxsləri təyin edərdi. Daha sonra bu yazını görüşün bütün iştirakçılarına göndərərdi. Slounun bu qeyd yazılarını hazırlamaq bacarığı ki, hər bir özünə görə bir şedevr idi, onu inanılmaz səviyyədə effektiv rəhbərə çevirmişdi.
Təcrübəli rəhbər dəqiq bilir ki, görüş ya məhsuldardır ya da adi vaxt itkisidir.
“Biz” deyə düşünüb hərəkət edin
Son prinsip: istənilən problemi düşünərkən və ya müzakirə edərkən “mən” yox, “biz” əvəzliyindən istifadə edin. Effektiv rəhbər yaxşı bilir ki, işin məsuliyyəti onun üzərinə düşür və bu məsliyyəti heç kimlə nə bölüşə nə də ötürə bilər. Onun hakimiyyəti həmkarlarının etibarına əsaslanır. Bu isə o deməkdir ki, rəhbər şirkətin tələbat və imkanlarını özünkündən üstün tutmalıdır. Çox sadə görünə bilər, amma bu, çox vacib prinsipdir və ona qeyd-şərtsiz əməl etmək lazımdır.
Biz effektiv rəhbərin riayyət etdiyi səkkiz prinsipi nəzərdən keçirdik. Sonda, bəlkə də ən vacib olan bir prinsip də təklif etmək istəyirəm: çalışın daha çox qulaq asın və az danışın.
Effektiv rəhbərlər bir birinə bənzəmir: onların müxtəlif xarakterləri var, hər birinin fərqli mənfi və müsbət tərəfləri, dəyər və inancları ola bilər. Onları birləşdirən isə bir amildir: onlar lazım olunanı edirlər. Bəzilərində anadangəlmə lider istedadı ola bilər, amma ən parlaq istedad belə effektiv rəhbər olmağa yetərsizdir. Effektiv idarəetmə bir elmdir və bu elmi, digər elmlər kimi öyrənmək və əziyyətini çəkmək lazımdır.
Müəllif: Peter F. Drucker, sosiologiya və menecment üzrə professor
